Acum apare cu necesitate, mai mult ca oricând, abordarea dezvoltării și schimbării în organizații, sub presiunea schimbării majore de paradigmă.
Sunt ani buni de când în lumea afacerilor se vorbește, la nivel teoretic și practic, despre necesitatea companiilor de a fi în mod permanent capabile de a răspunde unui mediu concurențial în continuă schimbare.
În școlile de afaceri, în programele de MBA au apărut și s-au dezvoltat din ce în ce mai mult, ca spațiu și tematici abordate, discipline, materii de studiu cu referire la dezvoltare organizațională și schimbare.
ISO 9001, în varianta 2015, arată că într-un mediu cu o complexitate și dinamică mereu în creștere, pentru realizarea obiectivelor SMC, o firmă ar putea să ia în considerare diferite forme de îmbunătățire, cum ar fi: schimbarea bruscă, inovarea și reorganizarea.
Despre reorganizare se vorbește acum din ce în ce mai mult, inclusiv cu privire la procedura prevăzută de lege ca un imperativ într-o situație de deficultate economică de o anumită amplitudine.
Dar, înainte de procedura legală, ori concomitent cu ea, reorganizarea este un proces de management ce are ca obiectiv înlăturarea unei probleme și dezvoltarea companiei.
Aspecte relevante ce sunt luate în considerare de diferitele modele de procese de dezvoltare și schimbare se referă la:
– opoziția la schimbare;
– necesitatea existenței unui facilitator;
– abordarea procesuala a dezvoltării și schimbării;
– cultura organizaționala;
– dezvoltarea procesului ca un proces de management planificat, organizat și controlat, cu obiective specifice;
– instrumente de măsurare și control managerial;
– metode de stimulare a creativității și inovării ca instrumente de identificare a soluțiilor;
și multe alte subiecte și abordări.
Spiritul de creativitate a fost asociat dintotdeauna cu spiritul antreprenorial. Și capacitatea se a asuma riscuri. Și perseverența. Și intuiția.
Una dintre metodele cunoscute de stimulare a creativității de grup este brainstormingul – proces în care, printre altele, participanții sunt stinulati inclusiv să pună pe masă idei și concepte oricât de fanteziste ar putea fi ele.
Nu am să vorbesc acum despre explicarea motivului pentru care fantezia și exagerarea poate fi utilă în astfel de procese.
Doar constat că, în mai multe situații, unul dintre personajele implicate în astfel de procese și concepte este un elefant.
Astăzi m-a inspirat titlul unei cărți celebre: “Cine a spus că elefanții nu pot să danseze?”
Nu am citit încă cartea, dar titlul mi-a readus în atenție că, subiectul dezvoltării și schimbării, este uneori abordat prin sublinierea unei componente relevante în funcționarea și dezvoltarea unei companii, și nu neapărat prin proiectarea și implementarea unui algoritm.
Mă gândesc la rolul leaderilor în organizații, de exemplu.
Și acum despre o carte care mi-a plăcut: “Manager contra curentului”, și care mi-a stârnit interesul și curiozitatea de la început.
Ce perspectivă: “adica managementul nu este despre modele și proceduri care, odată puse în pactica, conduc către o decizie obiectivă, către un mod unitar de acțiune?”
Răsfoiesc cartea. Introducere: “Incalcarea tuturor regulilor” – și curiozitatea crește și mai mult …
Lectura cărtii mi-a dat prilejul de a mă autoanaliza mai ales cu privire la deciziile cele mai importante pe care le-am luat în proiecte de afaceri de mare amploare. Și mi-a schimbat modul în care analizam și priveam lucrurile. Acum, lucrurile s-au nuanțat semnificativ, primind tente dintr-o gamă variată de culori.
Fiind defapt prezentarea unui studiu GALLUP, cartea are subtitlu mai mult decât elocvent: “Ce fac marii manageri altfel decât ceilalți”.
În capitolul “Managementul exceptiilor” cu subtitlul “”De ce încalcă marii manageri Regula de aur?” găsim o abordare interesantă: “”Toti oamenii sunt exceptiolali” are și un alt sens: cu toții ar trebui tratați ca niște “exceptii”. Fiecare angajat are propriul sau filtru menal, propriul mod de interpretare …”
Rolul oamenilor, al evoluției oamenilor, al dezvoltării personale continue a liderilor în funcționarea unei organizații este accentul pe care îl aduce cartea “Marii Leaderi Evolueaza”. Citez:
“Trebuie să menționăm și companiile noastre, The Ken Blanchard Companies și Chick-fil-A, pentru că ambele au pus un pariu strategic: dacă oamenii evoluează, atunci vor evolua și afacerile. Acesta convingere, combinată cu implementarea unui leadership care pune teoria în practică, a contribuit incredibil de mult la dezvoltarea noastră individuală.”
Dar să revenim la elefantul nostru.
Cartea “Cine a spus ca elefanții nu pot să danseze?” este scrisă de Louis Vincent Gerstner Jr., care este un om de afaceri american, cunoscut mai ales pentru funcția de președinte al consiliului de administrație și director executiv al IBM din aprilie 1993 pană în 2002.
Gerstner este cunoscut și pentru accentul pe care l-a pus pe cultura organizațională și educație. Un citat celebru:
“Pană când am venit la IBM, probabil că ți-aș fi spus că cultură a fost doar unul dintre mai multe elemente importante în structură și succesul oricărei organizații-impreună cu viziunea, strategia, marketingul, situațiile financiare și altele asemenea … Am ajuns să văd, în timpul petrecut la IBM, acea cultură nu este doar un aspect al jocului, este însuși jocul. În cele din urmă, o organizație nu este altceva decât capacitatea colectivă a oamenilor săi de a creă valoare.”
Ieșind din tipare, după ce a devenit șef executiv al IBM, Gerstner a declarat: „ultimul lucru de care IBM are nevoie acum este o viziune”, concentradu-se în schimb pe execuție, decisivitate, simplificarea organizației pentru viteză și întreruperea blocajului.
Conform wikipedia, în memoriile ,” Who Says Elephants Can’t Dance?”, el descrie sosirea la companie aprilie 1993, când existat un activ pentru compania. Înțelepciunea predominantă vremii susținea că afacerea principală mainframe-ului IBM se spre perimare. Conducerea proprie companiei curs de permite diferitelor divizii să se rebrandeze să se gestioneze singure-așa-numitele „Baby Blues”. Atunci, CEO-ul John Akers decis că soluția logică ratională fost impărtirea IBM unităti de afaceri autonome (cum ar fi procesoare, stocare, software, servicii, imprimante), care ar putea concura mai eficient cu concurenții care erau mai concentrați și mai agili și aveau un nivel mai scăzut. structuri de costuri. Gerstner a inversat acest plan, dându-și seamă din experiențele sale anterioare la RJR și American Express că a rămas o nevoie vitală pentru un integrator de tehnologii informaționale pe scară largă. El a descoperit că cea mai mare problemă cu care s-au confruntat toate companiile majore în 1993 a fost integrarea tuturor tehnologiilor de calcul separate care se iveau la acea vreme și a văzut că avantajul competitiv unic al IBM era capacitatea să de a oferi soluții integrate clienților-o companie care ar putea reprezenta decât piese de piese sau componente-ceva ce a invătat doar mergând dincolo de simplă ascultare a sustinătorilor diferitelor tehnologii din cadrul IBM. Alegerea să de a menține compania impreună a fost decizia definitorie a mandatului său, deoarece acestea au oferit IBM capacitătile de a livra clienților soluții IT complete. Serviciile ar putea fi vândute ca un supliment pentru companiile care cumpăraseră deja computere IBM, în timp ce piese hardware abia profitabile erau folosite pentru a deschide ușă unor oferte mai profitabile.
Una dintre viziunile strategice pe care Gerstner le-a stabilit pentru IBM în 1993 a fost să facă din e-business inimă și sufletul său. El a crezut în potențialul comerțului electronic B2B și a dorit să extindă aplicația internetului la mai mult decât navigarea pe pagini web și marketingul pentru consumatori. El a susținut că o abordare centrată pe rețea ar schimbă volumul de lucru de la calculatoarele personale la sistemele de întreprindere mai mari și ar permite internetului să fie încorporat în toate aspectele operațiunilor comerciale.
Alte citate celebre sunt relevante pentru modul sau de gândire și acțiune:
“Nu obțineți puncte albe pentru prezicerea ploii. Obțineți puncte albe pentru construirea acoperisului”
“Oamenii nu fac ceea ce vă așteptați, ci ceea ce controlați.”
“Computerele sunt unelte magnifice pentru realizarea viselor noastre, dar nicio masină nu poate înlocui scânteia umană de spirit, compasiune, iubire și înțelegere.”
“Priveste o broască testoasă. Că să poată să înainteze, trebuie să-și scoată capul afară din carapace.”
“Viziunea este usoară. Este atât de ușor să arăti doar spre idealuri și să spui că vom ținti acolo. Ce este greu este să spui, OK, cum fac asta? Care sunt programele specifice, care sunt angajamentele, care sunt resursele, care sunt procesele de care avem nevoie pentru a implementa viziunea, a o transformă într-un model de lucru pe care oamenii îl urmează în fiecare zi în întreprindere. Asta este o muncă grea!”
Întorcăndu-mă spre elefant, am să închei cu o glumă ce a făcut carieră în marketing și vânzări, cu speranța că o să vă inspire.
Se întâlnesc doi vechi prieteni, colegi de breaslă: un ASM din B2B și un Key Account Manager din FMCG.
ASM – abătut, plouat; KAM, debordând de bunăstare:
-Colega, am scăpat de provocări, puncte slabe și amenințări!
-Ce-ai aplicat ? Cum ai făcut ?
-Mi-am luat un elefant!
-Știi ce? – lasă-mă cu vechile tale tehnici de manipulare și povești de afaceri!
-Zău! Știi parcul meu de mașini?
– Da …
– Vine elefantul în fiecare zi – le spăla, dă cu coada, le lustruiește.
– Știi depozitul de conserve?
– Da …
– Vine elefantul, ia câte un palet odată, îl suie în camion … Zero cheltuieli de manipulare marfă!
– Nevastă-mea…
– Da, ce e cu ea?
– Știi că e obsedată cu grădina de flori. N-am treabă, le stropește ăsta de cinci ori pe zi…
jet mic, jet mare … … Copiii… știi ce disperat eram cu ei. Am și uitat că-i am acum. Îi ia elefantul cu trompa, îi pune în spate, îi plimbă prin cartier, joacă fotbal cu ei.
După o scurtă pauză plină de liniște, ASM gânditor:
– Interesant! … Dar cât ai dat pe el?
-1.000.000 de euro, dar face toți banii…
-Auzi, nu mi-l vinzi mie?
-Ce să fac??? Face parte din familie acum! Nu e de vânzare. În plus, știi că am un principiu: nu mai fac afaceri cu prietenii …
-Hai că-ți dau 1.500.000, dar mi-l mie, doar știi ce probleme am acasă!
-Nu se poate. E sufletul nostru, cum să ne despărțim de el?
-Hai că-ți dau 2.000.000, dă-mi-l să scap de belele.
-Nu se poate. Îți comand și ție unul, dacă vrei, dar ai de așteptat un an.
-Îți dau 3.000.000! Ajută-mă să-mi rezolv problemele …, suntem ca frații,
am început împreună cariera în marketing!
-Bine … Dar să știi că ți-am dat de la inimă, era ca și copilul nostru …
După 6 luni se întâlnesc cei doi iar. KAM vesel, jovial.
ASM – terminat, cu părul alb, cearcăne mari…
-Ce mi-ai făcut … KAM?! M-ai nenorocit cu elefantul ăla!
–De ce?
-Nu face nimic, frate. Parcul meu de mașini, îl știi…
– Da …
– S-a suit cu fundul pe mașini, mi le-a strivit.
– Știi biroul de vânzări online și content marketing?
– Da …
– Jonglerii cu laptopurile, fotbal cu desktop-urile ….
– Nevastă-mea…
– Nu zi …
– Obsedată si ea cu florile- a făcut pe ele, nu se mai vede o petală sub diatamai balega. Copiii… nu-i halește, dar îi bate cu trompa, îi aleargă prin casă. Sunt terminat!
-Băi, ASM – tu chiar ai o problemă!
-Da, bă, știu, cu elefantul de la tine!
-Nuuuu! Alta e problemă ta! Tu, cu atitudinea asta, n-o să vinzi niciodată elefantul ăla!
